Innovation de rupture : entre créationnisme et darwinisme

L’innovation est comme une potion magique très recherchée par les entreprises en quête de renouveau. Mais comment la produire ?

Deux méthodes sont utilisées habituellement : l’approche « stratégique » et l’approche « marketing ». Elles sont malheureusement peu adaptées, seules, à la production d’innovation de rupture, celle recherchée aujourd’hui.

L’approche stratégique, « top down » pour une grande entreprise, est fondamentalement une innovation par « créationnisme », qui suppose de disposer d’une « intelligence supérieure », un Créateur, qui va créer ex nihilo une nouveauté qui va s’avérer géniale du point de vue du marché. L’exploration et le développement sont alors souvent séquentiels, partant du principe que l’idée doit aller jusque sa mise en marché. Elle a le défaut majeur de concentrer les moyens et les risques sur peu de sujets. Elle a montré sa pertinence dans le monde du luxe ou du high tech, ou dans le cadre d’une start-up. Pour une grande entreprise qui n’est pas toute entière animée par une créateur visionnaire, c’est une approche qui peut s’avérer, a-posteriori, peu adaptée à la pertinence au marché.

L’approche marketing, qui a cours depuis plus de 30 ans, part du besoin des clients. Très adaptée pour faire évoluer des produits existants, dans un marché plutôt mature, elle n’arrive pas à générer de l’innovation en rupture, que les clients ne peuvent imaginer.

Une troisième méthode, prometteuse pour générer de l’innovation de rupture, est de type « bottom up ». C’est fondamentalement une innovation par « darwinisme ». Sa force ne réside non pas dans la pertinence des idées, mais dans leur nombre et leur « sélection naturelle » impitoyable. Cette sélection ne se fait pas par raisonnement a-priori, mais par confrontation au marché. De cent idées découle une innovation qui apporte du Chiffre d’Affaire, en passant par des phases de plus en plus concrètes (typiquement : Pitch, Maquette, proto). Dans ce cas, la phase d’exploration est plus nettement séparée de la phase de développement.

In fine, le darwinisme rejoint le créationnisme en faisant émerger des « créateurs » internes, qui ré-inventent le business, en de multiples projets qui peuvent être traités comme autant de start-ups.

Ou comment la Direction se transforme en Business Angels pour de nouveaux business developpers.

Les top managers trouvent-ils leur intérêt dans l’innovation de rupture ?

Christian Monjou, enseignant chercheur à Oxford, pointe, dans cet article une condition clé pour installer l’innovation dans une entreprise, à savoir l’extrême vigilance du top management envers l’innovation. Une étude de l’école de management de Grenoble et de l’IFOP « les top managers face à l’innovation » montre le chemin encore à parcourir par les top managers.

Mais dans quelle mesure innover, surtout l’innovation de rupture, est-elle compatible avec les agendas des top managers d’un grand groupe dont ils sont « locataires » (situation très différente des groupes dirigés par leurs fondateurs)?

Le top manager doit, pour progresser (dans l’entreprise ou dans une autre) valoriser ses résultats acquis sur un poste tenu sur 3 à 5 ans, tout en ne faisant pas de faux pas. Il faut donc afficher des résultats rapides, et ceci constamment. Pour cela : se concentrer sur les sujets visibles, à échéance courte, et peu risqués. S’ils contribuent à la rentabilité, c’est encore mieux. L’entreprise cotée est alors récompensée par le marché, court-termiste.

Innovation et attente du marché

Les actions de longue haleine ou incertaines sont donc limitées en ressources, « cachées », ou bien le fruit d’un subtil lobbying emportant l’adhésion de tous, en répartissant la responsabilité d’un échec sur le plus grand nombre, ou bien encore cantonnée à une équipe en marge (sans de réelle possibilité de relais dans leurs déploiements). L’innovation « de rupture » tombe dans cette catégorie. Les top managers peuvent rapidement favoriser l’action au quotidien. Voir l’exemple des DSI ici.

Les modèles d’innovation se sont adaptés à ces exigences :

– l’open innovation déporte le risque sur l’externe et capte la valeur ajoutée dans un bon rapport durée-risque

– le numérique permet des innovations plus rapides (comme une nouvelle Application sur device)

– des techniques comme le lean startup ou le design de service permettent d’aller plus rapidement sur le marché tout en limitant les risques d’échec

– les RH peuvent identifier les profils d’innovateurs

Mais l’entreprise doit quand même s’adapter pour mettre en place ces conditions d’innovation de rupture, et c’est précisément aux top managers de le faire… de manière rapide, non risquée et valorisante pour leur carrière !

Les trois piliers d’une nouvelle république

Le livre de Thomas Piketty, le capital au XXI ème siècle, ré-interroge le bien fondé de l’approche économique des pays occidentaux depuis quelques siècles. Il apparait que le taux de rendement du capital est durablement supérieur au taux de croissance : les possédants d’un haut capital (les 1% ou 1 pour mille suivant les approches) s’enrichissent proportionnellement plus que le reste de la population .  T. Piketty « Peut-on accepter la reproduction et le renforcement des inégalités qui en découlent dans un contexte démocratique? » (Thomas Piketty, entretien pour la revue « Esprit », novembre 2013).

Or cette petite partie de la population a, par son poids financier, une influence directe sur la façon de conduire le pays :

– en intervenant sur le processus électoral via des financements de partis ou d’un candidat qui, par leurs montants, donnent des moyens de gagner les élections,

– par un rapprochement naturel auprès des élus pour favoriser leurs points de vues.

Plusieurs voix s’élèvent pour dénoncer la dérive oligarchique observée en France ou aux Etats-Unis (lire par exemple cet article du Time  de mai 2014).

Les mouvements d’extrèmes gauche ou droite, populistes, surfent notamment sur le sentiment d’injustice induit, se revendiquant comme une alternative à un système de « non choix » droite-gauche. L’histoire nous a montré le danger de ces voies. Mais en existent-ils d’autres ?

Et bien oui. Depuis plusieurs années, trois mouvements/réflexions, d’origine très différentes, peuvent former, ensemble, les bases d’une nouvelle république : le revenu universel, la représentation tirée au hasard et l’automatisation du travail.

1) Le revenu universel (voir l’article de Wikipédia) est un revenu versé par un pays à tous ses membres, sur une base individuelle, sans conditions de ressources ni obligation de travail. Expérimenté avec des effets très positifs dans plusieurs régions du Monde, poussé récemment par deux initiatives citoyennes en Suisse et en Europe, ce dispositif introduit une autre relation au travail, à l’entreprise, à l’argent. Il remet évidemment à plat tous les dispositifs actuels de redistribution sous conditions existants (retraites, indemnités chômage, …) pour être économiquement viable.

Ce revenu aurait la vertu de libérer les énergies d’un pays. En effet, un pays dynamique est un pays créatif. Or, libérés de la contrainte financière, les hommes/femmes travaillent sur des sujets qui les intéressent, qui les motivent. Et une personne motivée, passionnée, est plus créative…

Ce ne serait bien sûr pas sans impact sur la relation entre un salarié et l’entreprise, sur le management et la capacité à  intéresser, mais aussi sur le niveau du « SMIC » qui pourrait être revu nettement à la baisse, et les conditions d’arrêt des contrats de travail.

Ce revenu aurait également la vertu de libérer du temps pour du temps « politique », de devoir citoyen, comme aujourd’hui d’être juré. Ce qui nous conduit au deuxième pilier de cette nouvelle république.

2) La représentation tirée au hasard est un système remettant en question le système des élections comme fondement de la Démocratie. Défendu par M. Chouard (voir par exemple cette vidéo), étudié par d’autres (voir cet article  et cette analyse), ce système repose sur l’observation que le pouvoir corrompant (c’est à dire que les personnes ayant le pouvoir finissent toujours par s’en servir au moins partiellement pour leur bien personnel), il faut, pour garantir une égalité politique réelle, non pas des professionnels mais des « amateurs » comme porteurs des charges du pouvoir de représentation (avec rotation des charges, charges non renouvelables, nombreux moyens de vérification d’une bonne représentation…). Le système proposé est un tirage au sort pour toute représentation.

Cela demanderait que toute personne puisse avoir le temps d’assumer une charge, devoir citoyen, plus ou moins importante (représentant à l’assemblée, maire, chargé d’instruire une commission…). Ce système, expérimenté à quelques occasions (par exemple en Afrique), a montré sa capacité à mobiliser les citoyens mêmes sur des sujets complexes (de société) comme les OGM.

Ce système, fondamentalement économe (évite les dépenses liées aux élections), évite la dérive oligarchique du système par élection des « démocraties » européennes (voir plus haut) ainsi que la mise au pouvoir de personnes qui sont essentiellement douées pour gagner des élections.

Ces deux piliers sont complétés, pour une assise solide d’une nouvelle république, démocratique, par un troisième, sur la production du travail.

3) La forte automatisation du travail depuis plusieurs dizaines d’années, renforcée par le numérique, et l’avènement des robots, pose la question de la quantité de travail disponible. De nombreux livres et articles (par exemple : le livre de Brynjolfsson et McAfee « Race against the machine » 2011, l’article du MIT technology review Vol 116, N°4 ou celui des Echos du 27 février 2014) décrivent comment les « machines » remplacent les hommes (voir cet article ou ce rapport) ou comment elles libèrent pour de nouvelles activités (voir ce rapport). L’économie numérique détruirait plus d’emplois qu’elle n’en créerait. Ce qui pose la question d’un chômage structurel.

Et si le travail restant était réparti, et que les citoyens retiraient un bénéfice direct du travail réalisé par ces automates ? De fait, cette production toujours plus automatisée, robotisée, permettrait de libérer du temps pour tous, tout en garantissant la production nécessaire et des revenus pour tous.

Associé aux deux premiers piliers, l’automatisation serait plutôt un bénéfice à amplifier qu’un danger, libérant l’homme pour une société plus créative et… démocratique.

Industrialiser les opérations pour renforcer le Siège

De nombreuses entreprises se posent la question du bon dimensionnement du Siège. Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise peut-on attendre du Siège ?

Prenons un détour dans l’histoire des sociétés humaines, telles que décrite par Jared Diamond, dans son livre « de l’inégalité parmi les sociétés ». Jared Diamond

Il y est indiqué que les premières sociétés étant passées de la cueillette-chasse à l’agriculture-élevage ont gagné un avantage compétitif sur les autres sociétés tel qu’elles les ont balayées ou envahies. Ceci pour deux raisons principales : les germes portés par les éleveurs (qui tuent 95% de ceux qui n’y sont pas habitués) et la capacité des sociétés à spécialiser des personnes sur d’autres activités que l’acquisition de nourriture (guerriers, artisans, scientifiques…). Il y est également indiqué que malgré l’apport clé des agriculteurs à leurs sociétés, ceux-ci disposaient finalement de moins de nourriture par individu que les cueilleurs-chasseurs.

En prenant appui sur ces informations, nous pourrions, par analogie, en tirer quelques enseignements, les clients (sur un domaine fonctionnel) prenant la place des territoires.

D’abord, en temps d’abondance et de faible concurrence, comme pour un monopole dont l’usage croit avec le PIB, l’entreprise peut se concentrer sur l’excellence opérationnelle et vivre sur son marché. Le Siège peut être à faible dimensionnement et leurs membres essentiellement issus des Opérations. De manière concrète, pas besoin de vendeurs, de marketing, et faiblement de finance. L’important est l’outil industriel aujourd’hui et demain. Les clients sont des sources qui se renouvellent naturellement.

A l’autre extrême, en temps de disette et de forte concurrence, l’entreprise doit à la fois défendre ses propres ressources, et en chercher d’autres chez les concurrents. C’est à dire tirer le maximum de ses clients au moindre coût (optimisation industrielle mais également des actions de fidélisation), et aller chercher d’autres clients déjà engagés ailleurs avec une force dédiée. Toutes ces actions obligent à avoir un Siège plus conséquent, tout particulièrement en marketing, relation client et commercial. De manière général, l’entreprise doit se doter de multiples expertises s’il veut trouver les armes qui vont lui permettre de vaincre ses adversaires. L’Opérationnel sera alors vu comme un outil socle, mais devant nourrir les experts des autres métiers afin de gagner chaque jour face à la concurrence.

En période de forte innovation, de nouveaux territoires s’ouvrent, que les entreprises peuvent conquérir. Encore faut-il être les premiers. Dans ce cas, c’est la projection très rapide et agile de ses forces qui permet d’emporter la mise, avant de devoir défendre l’acquis (cf précédemment).  D’abord avec une approche d’exploration, en testant ces nouveaux territoires avec des propositions de valeur variées, puis par une démonstration de force commerciale. Dans ce cas, le Siège est plutôt doté de petites forces commando, soutenues par une équipe commerciale de conquête.

Finalement, le dimensionnement et la nature du Siège dépend de la situation de l’entreprise, mais le sens de l’histoire pointe tout de même vers la constitution d’expertises, atouts indispensable pour la conquête et la survie à long terme, vivants grâce aux gains d’Opérations optimisées.

gouvernance d’entreprise : le nécessaire dialogue entre idéologues et sachants

Scène ordinaire d’une grande entreprise : une réunion se tient sur un sujet à arbitrer. Premier scénario, le « sachant » démarre, présentant son analyse détaillée par de nombreuses planches, rentrant au coeur de la difficulté du sujet et montrant combien la prise de décision ne sera pas évidente. Second scénario, l’idéologue démarre et en quelques minutes expose les grandes lignes du résultat à obtenir (et éventuellement pourquoi il faut l’obtenir). Dans les deux cas, les deux personnes auront du mal à entendre ou accepter le message de l’autre.

Et pourtant, c’est bien dans le dialogue que l’entreprise tirera le meilleur bénéfice.

Avec Tzetan Todorov (L’esprit des Lumières, extraits issus du chapitre « vérité »), examinons ce que les philosophes des Lumières en auraient dit.L'esprit des lumièresL’esprit des Lumières indique que l’idéologie et la vérité n’appartiennent pas au même espace. D’un côté le domaine de la volonté dont l’horizon est le bien, de l’autre le domaine de la connaissance, orienté vers le vrai. Le premier s’incarne exemplairement dans l’action politique, le second dans la science. Un bon gouvernement est celui qui sait allier les deux, c’est à dire promouvoir la connaissance tout en étant capable de formuler des orientations liées aux variations contextuelles de l’environnement.

Deux dangers menacent directement cet équilibre : l’idéologisme et le scientisme. Le premier règne lorsque l’idéologie domine le vrai et que les faits deviennent une matière malléable. Le second l’emporte lorsque les valeurs semblent découler de la connaissance et que les choix politiques se travestissent en déductions scientifiques.

Un troisième danger existe : que la notion même de vérité soit tenue pour non pertinente. Cette approche est « le grand triomphe cognitif du totalitarisme : on ne peut plus l’accuser de mentir puisqu’il a réussi à abroger l’idée même de vérité » (Kolakowski, « le totalitarisme »).

 

L’entreprise est régulièrement soumise à ces trois dangers, suivant son marché et son histoire.

Face à une forte compétition en environnement stable, l’entreprise peut glisser dans le scientisme, ramenant tout à l’analyse des faits, à l’industrialisation et à l’excellence opérationnelle. Le Marketing et la stratégie se basent sur des études approfondies. Seuls les chiffres comptent et valident les décisions mûrement pensées.  Les axes stratégiques se déclinent. Les « sachants » sont à la manœuvre. Mais gare à l’arrivée d’innovations « disruptives » qui remettent en question le modèle économique.

En environnement incertain, l’entreprise peut glisser dans l’idéologisme, basant ses actions sur les croyances. Seule la volonté individuelle compte, imposant ses vues comme étant les meilleures. L’esprit entrepreneurial, de prise de risque, est à son comble. Sorte de « coup de poker », cette approche ne résiste pas longtemps au marché et aux faits économiques.

Pire, lorsqu’une entreprise est en situation de monopole et en environnement relativement certain, elle peut glisser dans le totalitarisme, ou les faits eux-mêmes sont subordonnés à l’idéologie. Chaque responsable est « maître chez lui », soumettant la vérité à son bon vouloir et à ses objectifs personnels.

 

Finalement, en temps incertains (de grands bouleversements) comme ceux que nous vivons et en situation de compétition, l’entreprise ne peut qu’équilibrer ces deux domaines que sont l’idéologie et la vérité, assurer un dialogue constructif entre idéologues (« il faut aller là parce que je pense que c’est mieux ») et les sachants (« les faits donnent tels et tels enseignements »). Une gouvernance nécessaire pour innover en rupture, tout en garantissant un atterrissage économique profitable.

Un challenge en soi, que nous pourrons examiner dans d’autres articles.

The Quantum Thief : une « humanité » post-singularité plongée dans une réalité augmentée permanente

The Quantum ThiefUn ovni dans la Science-Fiction, pourtant habitué à de drôles d’engins, ce livre de 2012 nous emmène dans un avenir où les humains vivent perpétuellement dans une réalité numérique omniprésente. Modifiés, confrontés à des intelligences digitales, les êtres humains sont aidés d’outils qui leurs servent d’interfaces avec ce monde « artificiel ».

La préservation de la vie privée est un combat permanent, face aux hackers de tous types, idéologues ou simplement commerciaux. l’homme est comme un oignon, les différents niveaux d’informations échangées relevant de protocoles informatiques.

La réalité augmentée prend le pas sur la réalité physique « naturelle », à tel point que celle-ci s’estompe et n’est plus vue que par les caméras antiques non connectées. Comme un monde uniquement vu à travers des lunettes d’immersion digitale.

Un impressionnant tableau de ce que pourrait être notre avenir, avec une « nature » reconstruite au service de l’homme et de ses créations conscientes. Le quotidien à l’âge de l’anthropocène digital.

Infoquake : vie privée à l’ère de la connexion totale

Infoquake - David Louis EdelmanPublié en 2008, ce livre de science-fiction nous dévoile une vision de l’avenir où les particuliers, biologiquement connectés, baignés dans une mer d’informations et d’images virtuelles, sont la proie constante des entreprises usant de marketing ultra personnalisé.

L’homme est lui-même programmable, héberge des logiciels qui rendent des services, mais est aussi attaquable par des virus. Il peut également se projeter virtuellement à n’importe quel endroit du globe qui accepte la technologie.

6 ans plus tard, en 2014, à l’heure où les données personnelles sont sous l’emprise des multinationales américaines, ce livre nous apporte un éclairage intéressant sur la vie privée dans un monde d’hyper-connexion.

Le conseil en organisation est-il « has been » ?

« Comment augmenter ma visibilité ? En écrivant un livre ? » se posait comme questions mon camarade de déjeuner, ancien collègue et toujours consultant.

Evacuons le sujet de l’expertise, sujet d’un autre article, et creusons plutôt le message sous-jacent : est-ce que les consultants séniors (45 et plus, 20 ans d’expérience) sont encore dans le coup ?

 

Le consultant « Conseille et accompagne les dirigeants de l’entreprise dans l’élaboration de stratégies de transformation, d’adaptation et de conduite du changement. Il conçoit les processus de changements organisationnels et managériaux (humains, technologiques, financiers, informatiques, démarche qualité, sécurité, …) selon les finalités attendues. » (fiche du site « orientation pour tous »). Pour un cabinet de conseil, travailler sur l’organisation, les processus et l’intégration d’ERP pour améliorer la performance des entreprises est le BAB.

 

Depuis les années 2000, de nombreux cabinets de conseil ont été rachetés par des SSII avec une vision d’association « Maîtrise d’œuvre » – « Maîtrise d’ouvrage » pour accompagner la révolution des ERP (et des gros SI) qui imposaient aux salariés d’adapter leurs processus. Les consultants ont revendiqué de rester sur leur métier d’origine.

 

Mais les entreprises sont depuis touchées par la révolution du numérique, « imposée » par les salariés et portée bon an mal an par les DSI (qui y voient une opportunité légitime). Quel processus d’entreprise n’est pas touché par le numérique, ré-inventant les interactions entre les salariés, et partant, le fonctionnement de l’entreprise (process et management). Les outils précurseurs du changement ont changé, ainsi que les attentes des décideurs. On parle maintenant d’expérience client, de marketing digital, d’open innovation, de relation client 2.0, de Big Data et de CRM permettant le marketing opérationnel personnalisé. Mais aussi de frontières vies professionnelle – privée – publique qui s’estompent, de management horizontal via des fonctionnement en réseaux (internes et externes). Sans parler de l’équipement, smartphones et tablettes, avec applications, remplaçant les bons vieux PC. Etc…

 

Oui mais voilà, le numérique a été investi par les « techniciens », issus des branches SSII, et naturellement par les jeunes embauchés sevrés au digital, dénommés « geeks ». Tandis que les consultants, devenus séniors, experts des process et des conseils de Direction Générale, voient leurs champs d’actions se restreindre, et les fameux TJM (taux journaliers moyens) se réduire, tirés par le bas par les tarifs des SSII (et l’action généralisée des Dir achats).

 

Mais la compréhension, intime, du numérique et de ses impacts organisationnels n’est-elle pas devenue une nécessité pour un conseil pertinent ? Quelle valeur a aujourd’hui le conseil en management s’il n’intègre pas et ne pratique pas la transformation digitale ? Comment optimiser la performance sans les nouveaux outils du numérique ?

 

Alors à la question de mon camarade, la réponse serait plutôt : « non, pas un livre : un blog, lié à tes comptes Twitter et Linkedin. »